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新 年 寄 语
新年伊始，万象更新：在2009年到来之际，会长黄信龙携企联全体工作人员向会员单位各位老总及全体员工致以最诚挚的新年问候，并由衷地感谢各位对协会工作的支持，祝福你们在新的一年企业兴旺，家庭幸福！
2008年是不平凡的一年，举世瞩目的第二十九届奥运会在北京成功举办，向世界人民展示了开放、发展中国的创造力、组织力、凝聚力，让中华民族在世界民族之林的地位空前提高。载人宇宙飞船的升空，让五星红旗在浩瀚的太空飘扬，把中华民族的自信力提高到一个空前的高度。而当初春时节、南方的冰雪灾害，初夏时节、震惊世界的汶川地震灾害，七月、席卷全球的金融危机寒流相继袭来时，中国人民万众一心的民族精神和稳固的经济实力又让世界刮目相看。企业和企业家用“搏激、奋进、贡献”的实际行动书写了精彩篇章。
2009年是充满信心和希望的一年，新的一年我们将迎来建国六十周年的重大节日，新的一年也是应对国际金融危机挑战，保持经济平稳较快发展极为关键的一年，我们的企业和企业家肩负着更加沉重和光荣的担子和责任。全体会员企业和企业家们，一定会认真践行科学发展观，攻坚克难、奋发进取、顽强拼搏、乐于奉献，紧紧围绕“保增长、扩内需、优结构、抓项目”的战略决策，千方百计为我市经济平稳较快发展作出新的贡献！
纪念改革开放30周年企业家座谈会在赣州隆重召开
2008年12月25日，由赣州市企联组织的纪念改革开放30周年企业家座谈会在赣州山水大厦隆重召开。赣州市人民政府副市长刘琮出席并高度评价了企业家们为我市企业改革、发展所作出的功绩。省企业联合会、企业家协会会长胡健专程前来参会，他在听取与会老企业家有关意见后，表示将通过和发挥企联组织的平台，充分反映企业和企业家的诉求，争取在有关法律、制度、政策等更高层面上体现党和政府对企业家政治上爱护、生活上关心、工作上支持，从而在全社会形成尊重、关心、爱护企业家的良好氛围。座谈会由赣州市企联会长黄信龙同志主持，常务副会长何昌洪代表市企联首先发言，他对参加座谈会的企业家在过去为我市企业的改革、发展中所做的贡献给予了充分的肯定和评价，称他们是改革的组织者、领导者、参与者、见证者，更是勇敢的实践者，是不怕艰难险阻，摸着石头过河的成功人士，是倍受人民称赞的企业界乃至经济战线的优秀企业家代表和经济管理精英。原盘古山钨矿矿长关兆初、原江西气压机厂厂长龚运连、原江西齿轮箱厂厂长李德林、原江西兴国糖厂厂长黄青、原市人民银行行长罗华素、原赣州酒厂厂长熊文祥、原赣州自来水公司经理胡法生、赣南地调大队队长朱祥培、市经贸委主任曹晓秋、老主任杜乃池等30多位企业家和领导参加座谈会并争相发言，畅谈30年企业改革开放中饱受的甜酸苦辣，用亲身的感受和体验讴歌改革开放30年的成就。会议气氛和谐、热烈。
赣州电视台新闻频道、经济频道，赣南日报、赣州晚报均派记者出席。
省企联召开常务理事扩大会和秘书长工作会议
1月8日，会长黄信龙、副会长兼秘书长王立芬出席省企联常务理事扩大会和全省企联系统秘书长工作会议。省企联会长胡健同志通报了2008年主要工作情况和2009年工作思路，着重讨论了省企联2009年度如何加强三方机制和优秀企业、优秀厂长、经理评选等主要工作。在会上我们还获悉：我省有三户企业入围2008年中国优秀诚信企业，其中：由我会申报的三户企业有中国移动赣州分公司、赣州虔东实业（集团）有限公司榜上有名。
在全球金融危机面前中国企业该做什么
中国企业联合会、中国企业家协会顾问陈清泰
从深层次看，全球性金融危机和经济衰退是经济结构失衡和各种深层矛盾的总爆发。严峻的经济形势对中国企业既充满挑战，也充满机遇。此时，对政府来说就是抓住时机，推进转变经济增长方式，调整经济结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。对企业而言，领导层要总览全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维和进取的姿态发现机遇、利用机遇，实现超越。只要把握得当，机遇大于挑战。那么，面对全球金融危机中国企业应该做什么？
一、重新审视企业发展战略，提高核心竞争力
重新审视企业发展战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整企业的整体谋划和战略，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力，即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓、创新是竞争力的灵魂、合理的财务结构是竞争力的保障。在金融危机的影响下，一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯历史性错误。企业家必须能从短期的问题发现深层次矛盾。经济萧条犹如“水落石出”，市场检验了每家企业的竞争力。
管理层为此应首先冷静地审视企业战略，必要时做出调整。例如，公司组织制度、财务制度和层次结构，以及集权与分权的安排是否合理；产品结构和技术方向是否妥当，在所生产的众多产品中哪些能赚钱、哪些不赚钱，要不要调整；市场结构是否合适，是兼顾国内市场与国外市场，还是只有国外市场，在国外市场中是单一市场还是多元市场，市场风险如何评估；生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当；公司实施多元化发展战略还是专业化战略、多元化板块中哪些不赚钱、要不要收缩，等等。其次，要重新评估企业的资产负债表，包括资产负债率、长期债与短期债的比例，是否存在短债长用的问题。如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。过度负债蕴含巨大风险。在这次金融危机面前，那些顿时倒下的庞然大物，大都与失衡的财务结构有关。
二、重新评估企业规模，由做大转向做强
规模是企业竞争优势的一个关键因素，这是不容质疑的。但企业的规模必须是一个均衡的机构。一些企业由于过速扩张，导致资本实力与企业规模失衡，始终处于高负债，甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量很好的企业也会被逼到破产的边缘。例如，国内的江龙控股、飞跃缝纫机等企业最近所遭遇的困境；这次金融危机中首先倒下的雷曼兄弟，以及亚洲金融危机时韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，最终“成长致死”的案例。另外，要防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进而是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力上，而是缺乏软实力。
实际上，厂区的大小、生产能力的强弱只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。其他还包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及企业治理等软实力。目前，中国大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏关注。在很多产业中，中国企业的规模已达到世界级水平，但普遍的问题是“大而不当”，软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的“高楼大厦”，规模越大风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐甚至面临“全军覆没”的危险。例如，我们从录像机到DVD、从显像管到平板电视的技术升级中就目睹了一幕幕悲剧。危机的形势迫使中国企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。摆脱困境的根本出路绝不是“冬眠”，而是以进取的心态、更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品或技术上的突破。再比如，日本在20世纪80年代初期的几年间，货币升值超过40%，使外贸依存度很高的一批企业倒闭了。但经过产业结构调整后，生产效率大幅度提高，产业竞争力反而上了一个新的台阶。可见，加强软实力建设是中国企业面对当前危机必须努力补上的一课。
三、推进并购重组，优化产业结构
目前，中国的很多产业是重复、分散、落后，呈现出结构性低效率。一些企业主业不突出、辅业占用了大量资源；有些企业大而全、小而全的状况还没有改变；一些企业盲目多元化，背上了包袱。企业间长时间处于同类、同档次产品的恶性竞争。为此，把企业资源集中于最具有竞争力的业务，不仅是渡过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。优胜劣汰作用的强化，为产业和企业的结构重组提供了动力，社会承受能力相对增强，为资产整合创造了条件。此时，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。在不违背《反垄断法》情况下，强强联合有利于培育优强企业。通过并购，使有效资源向优势企业集中，一方面有利于做强，另一方面对困难企业的投资者也是减少损失的解脱。这家企业的辅业就是另一家企业的主业，通过剥离、收购、重组将充分激发存量资产的活力。
尽管世界上不乏多元化经营成功的案例，但全球化和信息革命改变了产业分工，使专业化成为世界产业结构调整的主流。从上世纪80年代起，发达国家的一些大企业纷纷卖掉“非核心业务”，将实力集中于主业，通过大规模的并购重组发挥协同效应，成为所在产业全球产业链、价值链、供应链的组织者，构建了一家家“巨无霸”式的跨国公司，使产业集中度上升。英美资源集团自1999年以来卖掉了大约100亿美元的非核心业务，收购了170亿美元的新资产，迅速成为世界级的矿业公司即为一例。然而，大的并购重组是具有最大风险的决策之一。它应当符合企业长远战略，通过协同效应能构建软硬实力更加均衡的企业结构。决策时必须充分考虑并购后财务结构的安全性、企业文化的融合、管理团队安排和市场地位的变化等众多因素，避免掉入“并购陷阱”。
中国已经有了较强的产业基础，如果把渡过这次全球金融危机作为优化资源配置的机会，把制约产业竞争力的某些结构性问题加以解决，中国产业和企业就将成为一个赢家。
四、提高创新能力，转变发展模式
中国很多产业和企业是从劳动密集型加工工业起步的。这种发展模式的门槛比较低，依赖大量的土地、能源、矿产资源、资本和劳动力投入就可以较快地实现经济增长，这往往是经济起飞阶段必然的选择。但处于产业链低端的一般加工工业技术含量低、附加值底、利润薄。这不是中国工业化的目标，只是工业化过程的一个阶段。随着经济规模扩大，资源的有限性和环境容量的制约越来越严重，低端制造业的不可持续性将越来越明显。企业必须及时由主要依赖资源投入、靠量的扩张实现增长转向发挥人力资本优势，以技术进步和效率提高为主实现企业发展，向高技术含量、高附加值领域转移。
当前，全球金融危机的外部压力和基础生产要素价格上升的压力，已经成为“倒逼”中国企业转变发展方式的动力，如果企业能选准某些比较成熟、有前景的产品或技术，制定和实施技术追赶战略、加快产业化进程，一旦能有新的突破，就可能占据一个新的高地，在产业升级和技术追赶上实现一次跨越。严峻的经济形势考验企业的真功夫，机会只照顾那些有准备的企业。能从根本上扭转被动局面的就是创新，就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造企业新的增长点，再造竞争优势。上世纪六七十年代，台湾地区企业在从事大量低端制造业的同时，有关机构就进行了前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。70年代后期开始努力，抓住全球信息技术革命的机遇，一举实现了向半导体、电子器件、电脑和通讯产业的转移，并由“两头在外”式的代工，实现了向具有自主创新能力的电子信息技术领域和构建零部件的升级，培育出台基电、华硕电脑、世大电路、远传电信等著名企业。深圳市也是从两头在外的代工起家，代工产业的迅速发展使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。市政府采取积极的政策，努力创造更好的创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展，使华为、中兴、腾讯、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长，在增长方式转型道路上迈出了重要步伐。
五、苦练内功，打造竞争优势
在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对如此巨大的金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。搞不好就会出现“冰火”两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率上升，关键的时刻就看企业的“内功”。中国很多企业的优势在于“低成本”，造成低成本主要原因：一是土地、劳动力、能源、矿产资源、汇率等低价低税政策；二是随着企业产能的扩张，已经达到了经济规模。目前，生产要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成企业低成本竞争优势的基本条件已经动摇，很多企业赖以生存的低成本优势遇到前所未有的挑战，企业必须寻求新的竞争优势。
应对严峻的外部形势，首先要收缩战线，攥紧拳头，采取强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生企业”等措施，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。接着就要狠抓“精益管理”。中国企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。差距就是潜力，现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精益管理”要效益。
科学分析表明，现行生产和物流过程大部分是不创造价值的。进行流程再造，精简和去掉那些不创造价值的环节，就会大大提高效率。据测算，中国的物流成本约占GDP的20%，而欧、美、日等发达国家分别只有10%左右。科学地设计生产流程，发展第三方物流，这里面蕴含着巨大的成本潜力。如果企业在应对这场金融危机的过程中能在“精益管理”上迈上一个台阶，将对增强企业的竞争力发挥长期作用。
总之，面对日益严峻的经济形势，企业以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业的未来。
发：本会名誉会长、顾问，各县（市、区）工作联络站，各会员单位，市工信委，市民政局，市科协，省企联
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