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黄信龙会长主持召开2010年会长（扩大）会议
2010年4月28日，黄信龙会长主持召开2010年第一次会长（扩大）会议，会议在中国移动通信集团江西有限公司赣州分公司举行，在家副会长及各县（市、区）工作联络站站长[即：各县（市、区）工信局局长]出席会议，顾问龚运连、市工信委有关领导莅临会议指导，副市长刘琮到会看望与会同志。市工信委主任卢述银、副主任李芝云也看望了与会同志。
会议主要任务是：审议通过了2009年度全市优秀董事长、总经理[厂（矿）长]推荐名单；调整（增补）了部分副会长名单；会议还通报了“2009年度赣州企业50强”申报及排序情况，听取了赣州移动用信息化推进工业化的经验介绍。
会议一致同意调整（增补）章步云、罗飚、范小荣、李永纯、李勃、刘少清、邓书甄、谢来福、邹恩庭、李建民、蒋庆金为赣州市企联副会长。
我会出席海峡西岸经济区
20个城市首届企联会长联席会议
为贯彻国务院《关于支持福建省加快海峡西岸经济区的若干意见》精神，加强海峡西岸经济区20个城市之间的联系与合作，探讨建立20个城市间企联交流合作的长效机制，构筑企业之间、企业家之间合作新平台，共同为推进海西经济建设有新作为，由福建省企业和企业家联合会发起，厦门市企业和企业家联合会承办的首届海峡西岸经济区20个城市企联会长联席会2010年5月17—18日在厦门宏都大饭店举行。我会会长黄信龙出席会议，并在会上介绍了我市市情及我会基本情况，同时向与会代表发放了由我会为会议专门编辑的“携手并肩·共建海西”的宣传册，详细介绍和宣传了我市“主动融入海西建设，加速赣州崛起跨越”的构想和措施，以及我市的投资环境。我省企联胡健会长以及抚州、上饶、鹰潭等市的企联会长、秘书长出席会议。
会议讨论通过了“海峡西岸经济区20个城市企联会长联席会议机制协议”。一致同意在福建省企联设立20个城市会长联会工作平台；每年举行二次联席会议，围绕海西建设新作为开展有关活动。会议确定下届会长联席会议在浙江温州举行。
黄信龙会长出席2010年全国企业家活动日
暨中国企业家年会
由中国企业联合会、中国企业家协会和湖南省人民政府主办的2010年全国企业家活动日暨中国企业家年会于2010年5月23—24日在长沙举行。中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹，工业和信息化部部长李毅中，中共湖南省委书记、省长周强以及湖南省人大、政府、政协等领导以及中企联有关副会长、省（市）企联会长、企业家共一千人出席会议。江西省企联会长胡健、我会会长黄信龙出席会议。会议由中国企联常务副会长兼理事长李德成主持，周强代表湖南省委、省政府致词，王忠禹作题为《积极推动企业自主创新，促进经济发展方式转变》的讲话，李毅中作主旨报告。王中禹向傅成玉等5位获“袁宝华企业管理奖”企业家颁奖，91位全国优秀企业家获表彰。
会议的主要任务是积极推动企业自主创新，培育、提高企业自主创新能力，发挥企业创新主体作用，大力推动企业技术进步，促进企业转型升级，提高企业的竞争力，实现企业新的发展，并借此推进机构调整，促进经济发展方式转变。
会议还举行了主题演讲，海尔集团董事局主席张瑞敏、中国海洋石油总公司总经理傅成玉、长沙中联重工科技发展股份公司董事长詹纯新等一大批中国知名企业家就如何推进企业科技创新、管理创新、企业转型、产业升级，实现企业自主创新、促进经济发展方式转变作了精彩演讲，与会同志受益匪浅。
会长黄信龙深入基层调研
6月2日—3日，会长黄信龙率秘书处有关人员深入到宁都县进行调研，在召开的座谈会上认真听取了江西翠微实业有限公司总经理严新华、赣州艾炜特电子有限公司总经理刘召林、江西宝华山集团宁都水泥有限公司总经理曾宪新、江西朝盛矿业有限公司常务副总陈龙、江西东君乳业有限公司总经理廖长生、江西鸿源皮革有限公司董事长马祖良等企业负责人关于企业生产、经营情况以及发展中存在问题等汇报，随后兴致勃勃的来到赣州三进特种漆包线有限公司、江西翠微实业有限公司、赣州艾炜特电子有限公司建设工地参观，与一线操作工人交谈，了解员工的生产、生活情况。
通过调研发现，宁都县委、政府主要领导十分重视工业发展，花大力气铺垫工业发展基础，工业大发展架势已经拉开，一批新兴规模企业正在崛起，工业经济朝着靠前、进位目标迈进。
另外，秘书处人员最近还走访了赣州有色冶金研究院、赣州五环机器有限责任公司等会员企业。
台塑印象：管理的楷模，学习的榜样
国务院国资委改革局原副局长 周放生
去年，我有机会两次去台塑集团考察，印象深刻。台塑做到了四个国际一流，即在装置、产品、管理、成本方面具备了国际一流的水平。企业做到装置一流比较容易，只要有钱就能把世界上最好的装备买来；有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这需要企业具备非同一般的整体实力和管理水平。台塑能够做到同类产品、同等规模成本最低，这是其核心竞争力的突出表现。同时，台塑实现了经营管理的市场化、国际化，特别是中国化。它把国外先进的管理经验和中国文化融合在一起，结合自身的管理实践加以创造，形成了一整套完善的管理模式。由于台塑与内地企业同文同种而且非常开放，学习台塑的管理经验，是我国企业学习国际先进管理经验的一条捷径。
1、台塑的股权结构、组织架构。台塑集团是台湾最大的企业，2008年营业额折合人民币4838亿元，相当于台湾GDP的16%，净资产收益率为16%，这是相当高的。它是以台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体组成的一个联合体，各个成员企业、各个公司都是专业化的公司，他们之间的经营业务不重复、不交叉，没有内部竞争。这些成员企业，包括上市公司是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，王永庆只占5%的股份，但是其家族的股份加在一起是相对控股，其他的股东是基金公司和公众股东。
台塑集团企业在台湾被称作关系企业，这与我国企业和企业集团最大的区别就是没有集团母公司，不是母公司持有子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构叫总管理处。总管理处内部设有总经理室及若干职能部门，下面是各个子公司，相当于我们的集团母公司。台塑集团的行政中心是由王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，还有李志村、吴钦仁、杨兆麟三个职业经理人构成最高决策层，相当于我们的董事会。总部没有营业收入，管理人员的费用是按照子公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数的比例进行分摊。
2、管理架构。台塑管理架构的最大特点是在总管理处下的双架构。第一架构是总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，职能是负责企业制度的制定和制度执行的监督；第二架构叫做共同事务幕僚，下辖15个职能部门，职能是负责制度的执行，相当于中石化母公司的各个职能部门。设立这两个架构的意义就在于把制度的制定和制度的执行分开了，而我国企业是一个机构，职能部门承担了制度制定和制度执行的双重角色。
3、集权和分权。台塑实行共同事务高度集权，主要集中在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、人事等方面。分权主要是把权利分给上市公司的事业部，事业部下面是工厂，负责产品研发、生产经营、销售服务这三项，使产销研紧密结合，一体化运作。这就是台塑的集权和分权制度设计。
4、内部没有竞争关系。台塑集团各个公司、各个事业部之间产品布局不重复，投资管理是由各个上市公司、各个公司的事业部来负责，归纳起来就是，台塑集团内部是条条管投资、管生产、管经营，块块管服务、管协调，彼此是上下游关系，不是竞争关系。这个管理体制跟我们企业完全不一样，以中石化为例，下面有齐鲁石化、燕山石化、扬子石化，那些块块都是实体的，所有生产单位都由它来管，而不是条条来管，因此不同板块之间是竞争关系。我们企业集团内部是条条职能管理，块块独立经营。
5、财务管理。台塑的会计作业是由各公司会计处负责，财务作业是由集团总管理处财务部集中处理。财务管理的特点：（1）“一日结算”，就是每月月底，每年年底各公司对财务会计数据和其他生产经营数据汇总分析，次月一日结清。“一日结算”涉及流程改善、表单简化、电脑作业处理、作业合理化。王永庆认为，做到“一日结算”是一个公司管理制度是否上轨道的标志。（2）设置成本中心和利润中心。台塑有10000多个成本中心、1000多个利润中心，上下游间完全按市场价格交易。（3）单元成本分析。不断分解成本，直到不可分解为止。（4）资金集中管理。
6、采购管理。台塑集中采购的比例达到全年采购额的95%，规定4个月之内只要发生两次同样的采购就要集中采购，只有偶尔发生的零星采购才允许下面采购。集中采购的工作流程分为前台、中台和后台。前台是生产第一线的需求方，总管理处采购部是中台，总经理室资料审核组是后台。需求方按照集团的统一表格上报到集团总部门；汇总到采购部后，由采购部利用电子商务或直接谈判的方式去询价，然后报到总经理室资材审核组；审查完以后，把整个采购计划报到行政中心，行政中心需要报王永庆审查，王永庆、王永在审查批准之后，再返回到采购部，这个时候采购部才能实行采购。此外，所有采购需求首先集团内调剂，超过库存标准，按60%价格调出，采购费谁用谁付。现在我们企业的管理是前中后台职能合一，一个部门甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。
7、信息化管理。台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化。台塑的信息化队伍是垂直管理，叫派出机构，这样就避免了各个子公司、各个事业部私搭乱建、信息孤岛、接口不统一的问题。
台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互钩稽”。“就源输入”就是这个信息在哪儿发生就在哪儿输入，在你这个岗位上发生的信息，你就负责输入，跟级别没有关系；“多次应用”就是信息输入后，多个部门多层次横向应用这一个信息，不会重复采集信息；“环环相扣”就是所有的信息之间有着内在的逻辑关系，这些信息加工成这个信息，那些信息再加工成那个信息；“相互钩稽”就是要相互论证，就像我们的资产负债表一样，必须做到相互钩稽。目前，我国企业的信息化存在两张皮和信息孤岛的问题，关键不是计算机的装备水平，而是我们的流程梳理不到位。
8、流程管理与异常管理。流程管理包括两个方面的内容，一个叫业务流程，一个叫管理标准，流程和标准加在一起，就是我们通常讲的流程管理。台塑所有的流程和标准都非常清晰，他们的电脑里都输入了流程环节当中的标准值，如果执行和目标值产生偏差，就叫异常。台塑料叫异常管理，就是不正常的管理。这套系统不是靠人来控制，就是靠信息化来监控，如果出现异常电脑就开始报警。这个异常发生后，还必须由发生异常的人和所在单位提出改善方案，经过审核之后由计算机监控改善完成。
9、母鸡鸡蛋一勺烩。台塑集产品提供商和装备制造商于一身，这一点是非常了不得的。台塑人把这个叫“母鸡鸡蛋一勺烩”。台塑的麦寮是一个超大型的石化基地，每年炼油的能力是2500万吨，乙烯的能力是293.5万吨，竟然90%的设备是台塑料自己生产、自己制造的。
10、午餐会制度。只要王永庆在单位，每天午饭时把基层单位的负责人叫来汇报工作，不耽误他们的正常工作，如果发现汇报中的问题属于制度方面的漏洞，就责成总管理处及时进行修订。这样既直接了解了基层的真实情况，又能够及时总结经验和教训。这个制度他们坚持了几十年，对于台塑企业管理的提升起到了重要的作用。
11、企业经营理念：只做投资，不做投机。王永庆给台塑料规定了不许炒股票、不做复杂结构性金融衍生品的交易、不做房地产的三条戒律。如果做投资的企业同时做投机，早晚会把投资毁掉。因为投资和投机的决策方式、运作方式、利益分配方式、经营理念完全不同，是两股道上跑的车，还是各走各的路为好。
12、企业管理理念。台塑叫合理化管理，就是合乎做人做事的基本道理，制定合理的标准，进行合理的管理，确定合理的考核，获得合理的收入和利润。王永庆认为利润最大化是不可持续的，要讲究上下游共生共赢。
13、企业文化。台塑早期文化叫勤劳朴实、刻苦耐劳，后来发展到追根究底、至于至善、共存共荣，又进一步发展到回报社会、永续经营。这是扎根于每个员工身上的东西，就是他们认同的台塑理念、台塑文化，这就是它的软实力。台塑是中国人办的企业，并不比美孚、波音、IBM逊色，我相信，经过若干年的努力，我国更多的企业也可以做到这一点。
（摘编自周放生在“2010年第十六届中国企业管理创新大会”上的报告）
发：本会名誉会长、顾问，各县（市、区）工作联络站，各会员单位，市工信委，市民政局，市科协，省企联
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