抓住机遇 加快发展 做大做强赣南水泥——江西国兴实业有限公司总裁李世锋在市企联第24次年会上的发言 尊敬的各位领导，女士们、先生们： 大家上午好！首先，十分感谢大会给我这次发言的机会，使我能够与各位领导和各位同仁面对面地汇报与交流。借此机会，请允许我代表国兴集团和赣州南方万年青水泥公司，对长期以来关心、帮助、支持企业发展的各位领导和朋友们，致以崇高的敬意和真诚的感谢！下面，我就简单地向大家汇报一下公司最近几年来如何把水泥这个板块做大做强的一些体会和经验。 江西南方万年青水泥公司是于2007年由中国建材南方水泥公司和江西万年青水泥股份公司各出资50%创立的大型水泥企业，目前委托我管理的在赣南的水泥企业主要有瑞金厂、罗坳厂、禾丰厂、兴国厂、章贡厂、水东厂等6大制造厂。到现在为止，公司年产水泥和熟料规模分别为约500万吨。2010年公司实际生产水泥和实际生产熟料分别超过400万吨，实现销售收入约15亿元，实现税金约1.5亿元。 一、把握机遇，走联合重组的道路，做大了赣南水泥这块“蛋糕”。 最近几年来，在国家相关政策的引导下，我国水泥工业结构调整步伐不断加快，优化配置，提高水泥企业集中度已成为业内的共识，水泥企业和市场的整合已成为大势所趋。我公司认为，要发展壮大，实现企业的可持续发展，必须顺应水泥行业联合重组之势，靠大联强，做优水泥产业，促使企业裂变扩张，于是，在2006年，我们联合宝华山集团，与江西万年青合作，组建了瑞金万年青水泥公司，使该公司当年点火投产；2008年，我们将国兴集团的水泥板块再次拿出来与央企背景的江西南方万年青水泥公司合作，组建了赣州南方万年青水泥公司。公司的两度重组促成了瑞金万年青日产5000吨和国兴集团日产2500吨二条熟料生产线的快速建成投产，使赣南水泥的发展提高到了一个新的更高的层次。 二、强化管理，苦练内功，推行“对外对标、对内优化”的管理方法，管理效益日益显现。 最近几年来，公司创新企业管理，按照“对外对标、对内优化”的管理要求，牢固树立“成本为王”的精细化管理理念，以海螺水泥、浙江湖州南方水泥等国内先进企业为榜样，推进了“强对标、降成本、增效益”行动，有效克服了特大雪灾、金融危机、煤电油运价格上涨等众多的困难和挑战。 第一，推行精细化管理，努力降低生产成本。一是推广使用本地无烟煤、低质煤，使公司的吨熟料煤炭成本没有因为煤炭价格的大幅上涨而上升过快；二是认真开展资源综合利用活动，大量使用脱硫石膏、煤矸石、有色金属废渣等生产水泥；三是实施避峰用电，想方设法提高4台旋窑的余热发电量；四是实施旋窑主机设备运行、熟料产质量攻关、电耗单项攻关、库存资金考核等专题攻关；五是以“员工生命和健康的价值重于利润”的理念，抓好企业的安全、环保与现场管理。 第二，充分发挥公司品牌、品质、保供等综合优势，加强重点工程和重点客户攻关，取得了市内外几十项重点工程的水泥供应权，为支撑公司销量的提升发挥了积极作用。 第三，实施严格的全员绩效考核制度。公司6个厂建立了基于个人绩效与团体绩效相融合的全员绩效考核制度。公司对每一位高管中层和员工均制订了针对具体岗位和员工个人的绩效考评方案，其中约40%的工资必须按照考评得分比例领取。公司成立了三级绩效考评小组，其中副总经理级以上高管人员的绩效考核由南方万年青公司直接负责，各厂中层干部和骨干员工的绩效考评由所在公司负责统一考核，各部门、车间岗位人员的考核由各部、车间第一负责人执行考核。高管人员考核在每年底兑现奖罚，中层干部和普通员工的考核每月根据考核得分兑现奖罚。 第四，实行中层干部竞争上岗和末位淘汰制度。为了建立一个良性竞争、提升责任心、促进公司目标任务顺利完成的激励机制，公司多年来对中层干部的任职均实行聘任制，其职务的取得，必须参加一年一度的公开竞争上岗，接受公司领导、其他中层、员工代表、党员代表的评分和评价，接受公司党委的考察，结合平时的绩效考核情况，决定任职人员，这就是“相马机制”。与此同时，公司还加强了对中层干部过程的考核，实施任职过程中中层管理人员末位淘汰制度，即“赛马机制”。 “赛马机制”对中层干部按照职能分为部门系统组和生产系统组两个比赛考核小组，同一小组中在一年12个月中累计3个月绩效考核得分在本系统名列倒数第一位时，视情给以降职或免职处理，某中层如年内累计绩效考核总得分在本系统名列倒数第一位时，直接淘汰，不得参与下一年度中层管理职位的竞聘或任职。 第五，充分授权，最大程度地调动全体经营管理人员的生产工作积极性。针对公司工厂多、地域覆盖面广、企情不完全一样等实际情况，公司实行充分的管理授权制度，公司只负责定管理人员、定制度、定考核方案，其他日常管理工作均授权由各厂的总经理或主持工作的副总经理全权负责，有效地调动了各基地管理人员的积极性、主动性和创造性。 通过这些管理措施的贯彻落实，有力推进了各项经济技术指标的好转， 2010年公司吨熟料成本和水泥成本平均同比下降5元以上，创管理效益数千万元。 三、善用资源，发展低碳循环经济，建设节约型企业。 公司秉承“善用资源、服务建设”的核心理念，努力践行科学发展观，以建设“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的“四型”企业为目标，坚持管理创新，积极履行企业社会责任，促进社会、经济、环境及生态可持续发展。 一是创新节能减排机制。公司投资近2亿元，在公司已建的4条旋窑水泥生产线配套建设国家支持的节能余热发电站（2×9MW、2×7.5MW）。年发电量可达1.6亿千瓦时，年折合节约标准煤5.78万吨，减少二氧化碳、二氧化硫等温室气体排放超12万吨，被国家发改委、国家财政部列为国家节能技术改造财政奖励项目。其中赣州南方的余热发电还作为清洁发展机制项目获得国家发改委批准，上报联合国后同时成功获得联合国CDM注册。二是合理利用资源，在水泥生产中大量使用工业固体废渣，每年的使用量达到了原燃材料总量的30%以上，实现了变废为宝，化害为利，消灭污染。三是投资1000余万元在主机设备上使用高低压节能变频器,年可节电500万千瓦时以上。四是走内涵式发展的道路，除在日常的生产组织中十分重视避峰填谷、节约用电外，每年投入的环保和节能技改资金均在2000万元以上，通过推进企业技术进步，降低了企业能源的消耗，同时改善了企业的生产环境状况。五是做好石灰石、火山灰岩和泥岩等矿山资源开采的科学规划、高效综合利用，延长矿山服务质量和年限。六是公司所有生产基地均通过了省级清洁生产审核。促进了生产管理的科学化、规范化。 四、以人为本，坚持诚信经营的理念。 长期的生产经营与市场竞争中，公司确立了诚信经营的理念。一是诚信于政府。在和政府及其各部门之间的关系上，服从政府及其各部门的领导管理，坚持在接受政府及其各部门的领导下进行生产经营活动，同时积极争取政府及其各部门对企业发展的优惠政策，得到更多更大的支持。二是诚信于社会。积极创造有利于公司发展的环境和条件，但绝不损害社会利益来为公司谋利益。公司致富思源，不忘回报社会，每年赞助新农村建设、交通、教育、老人及扶助贫困事业资金等均在百万元以上。三是诚信于用户。视质量为企业的生命，公司善于习惯站在客户角度想用户所想，视客户的批评为神圣的意见，任何批评意见都乐于接受并改进，以用户的满意作为衡量质量的最终标准。为此，公司将产品定位为平民化高端品牌，实行差异化经营战略，优化品种等级，注重品牌塑造。比如今年，公司根据客户要求提高包装质量的建议，将纸袋的价格提升到超1元的水平，光这一项每吨水泥包装成本就直增6元以上，按袋装水泥产量为300万吨的话，年增成本将超过1800万元。四是诚信于合作伙伴。一直把供应商、销售商作为公司不可分割的合作伙伴，坚持以真诚友好的态度与他们合作。五是诚信于员工。公司定位为“公平、公正、民主”的集体组织，确立并处处兑现“以人为本”的经营理念，真诚地为员工谋学习、文化、工作、安全、生活等各方面的福利，解除了员工的后顾之忧。六是诚信于周边的居民。我们在善待员工，让员工过好日子、养好小家的同时，也在努力创造条件为周边的居民带来福祉，不会因为我们的环保问题（如粉尘、噪音、污水、废气等）给他们的生活带来干扰和不安。 五、发展与展望——做大做强做优赣南水泥。 发展是企业至高无上的大局，再创公司改革与发展的新局面，为赣南经济社会和水泥行业的发展贡献应有的力量，也为实现“基业永固，万年常青”、永续发展的企业愿景奠定坚实的基础，是历史赋予我们的神圣使命和义不容辞的光荣责任。 公司根据赣州市委、市政府关于“坚持加快发展，推动转型发展”的号召，拟订了企业“十二五”规划，在赣南拟计划新增投资40亿元，通过实施水泥产业升级、延伸产业链等措施，努力实现水泥生产规模超1000万吨、商品混凝土产能超500万立方米、年利税总额超10亿元的大型建材企业。 为了实现公司跨越式发展目标，公司目前拟建项目为：一是投资10亿元左右，在赣州各县（市、区）筹建商品混凝土搅拌站和水泥预制品工厂，实行公司产业链的延伸；二是投资7亿元，在于都县禾丰镇实施立窑技改，建设一条日产4800吨熟料生产线；三是中国建材拟投资15亿元左右，在江西建设一条国内最先进的日产10000吨熟料的大型水泥生产线，公司将以最大的努力，争取到这条生产线建到赣南来；四是着眼于拓展广东市场，计划投资1.6亿元，在毗邻广东的县区建设一座年产200万吨左右的水泥粉磨站。 实现企业“十二五”规划，公司具备的优势：有央企背景的南方水泥和上市公司江西万年青水泥雄厚的资金和管理优势；有江西最好的、最先进的工厂和生产设备；有赣南最大的矿山、最高品位的矿石质量；有一支年轻的、思想政治素质和业务技术素质最优秀的员工团队；有最大的市场、和无以伦比的品牌竞争优势。 汇报到这里。最后，祝各位领导和朋友身体健康、工作顺利、万事如意! |
