萍钢大幅扭亏为盈的经验启示 2012年11月，辽宁方大集团正式重组江西萍钢实业股份有限公司(以下简称为“萍钢”)以来，给萍钢带来了新的发展理念和新的管控模式，其发展方式也由过去的“数量增长型”转变为“效益增长型”，在钢铁行业处在"一高两低》(高成本、低价格、低盈利)的严峻形势面前，采取“堵漏、挖潜、增效”等措施，取得了明显成效。钢铁主业今年7月份实现利润3296万元，8月份达到1.49亿元;1一8月份同比实现扭亏5.97亿元。在全国钢铁行业普遍不景气的情况下，萍钢重组10个月取得这么好的效益，实属奇迹，对全省钢铁行业的发展有着积极的启示作用。 一、更新生产经营理念，由“生产基地”利润中心”转变。 一是萍钢的萍乡、安源、九江三个子公司在管理模式上实现了 由“生产基地”向“利润中心转变”。从重组前按计划生产转变为现在的按订单生产，从以生产为中心转向以效益为中心，做到了按市场利润最大化调整产品结构和产品比重。二是销售模式上，从以往“大客户、大销量、大品牌”的经销方式向分销和自销相结合的营销模式转变，以中小客户、终端用户为主，以就近销售、主导本地本市场为主。就近销售的比重由原来不到50%提升到现在的75%，仅今年江西市场份额的提升就增加效益1500万元。三是从原燃材料采购模式上放弃重组前的集团统一采购方式，改为各子公司以降低采购成木为核心的自主采购。各子公司积极拓展采购渠道，仅通过用周边地区低价位国产铁矿替代进口铁矿一项，全年即可增效4亿元。 二、严格管理监督，实现“挖潜、堵漏、增效”。 萍钢将所有管理制度分类定级，对过去各种管理、工艺操作等制度进行梳理，全面予以调整、完善和修订。同时结合企业自身实际，从原燃料采购到生产冶炼，从产品销售到客户关系维护的每个生产经营环节都主动与国内优秀钢铁企业对标。通过对标，找到了差距，明确了改进方向。萍钢对材料备件、修理费、倒运及吊装费、耐材消耗、劳务费用等备专项费用进行了更为严格近乎苛刻的监管，各专项费用支出大大降低。今年上半年，萍钢的萍乡钢铁公司吨钢专项费用同比下降54.52元，降幅29.75%，创效5732万元；安源钢铁公司吨钢专项费用下降38.01元，降幅21.11%，创效9560万元；九江钢铁公司吨钢专项费用下降74.06元，降幅33%，创效1.71元。 三、改革激励机制，激发全体员工积极性和创造性。 重组后，萍钢对中高层管理人员的薪酬采取了"五三二"发放模式，即月度发放工资的50%，另30%作为季度绩效工资与公司 利润完成情况、单位部门的绩效情况和KPI(关键绩效指标)等挂钩，按季度发放;剩余的20%作为年度绩效工资，与企业年度利润完成率挂钩，按年度发放。同时，为使中高层管理人员真正做到"在思想上关心员工、在业务上培养员工、在生活上关爱员工”，萍钢引入了下级对上级的“满意度评价”新体系。新的绩效考核体系大大地激发了萍钢全体员工的积极性和创造性，真正实现了从干部到工人全方位的责权利高度统一，全体员工都将眼睛盯在一切能降本增效的地方，不断进行调整和优化，力求实现利润的最大化。 四、强化干部责任，实现干部作风转变。 重组后，萍钢首先强化了干部作风的转变，在强化责任、加强 问责上，有了根本性的改变。对此，萍钢制定了两条标准：应该干的没干，不该干的干了，必须免职；应该干好的没干好，或者有的工 作长期没干好，必须挪位子。萍钢安源钢铁公司，为传递责任和压力，针对所有中高层干部建立了“目标承诺抵押金制度”，中高层干部分别提出了自己的工作目标，并上缴了风险抵押金。今年上半年，萍钢及下属各子公司共调整中高层管理人损104人次，其中有39名科职管理大员和普通员工走上了中层管理岗位，有10名中层干部由于工作不称职等原因被免职，7人被降职。此举大大增强了全体员工的责任意识，全公司上下实现了既有压力又有活力的巨大转变。 (省工信委冶金工业处供稿) |
